Главная / Словарь / KPI отдела продаж

KPI отдела продаж

KPI отдела продаж - это набор измеримых показателей, по которым оценивают работу подразделения и каждого менеджера в нём. Набор всегда собирается из трёх слоёв: что получилось в деньгах, что для этого делали и насколько аккуратно. Слои отвечают на разные вопросы и путать их нельзя: по первому нельзя управлять внутри месяца, по второму нельзя судить о результате.

Какие бывают KPI отдела продаж?

Показатели результата

Выручка за период, число закрытых сделок, выполнение плана в процентах, сумма подписанных договоров. Это то, ради чего отдел существует, и то, что видно позже всего: пока месяц не закрылся, цифра неполная, а в длинном цикле сделки она вообще относится к работе, сделанной кварталом раньше. Поэтому показатели результата хороши для оценки и премии, но бесполезны как инструмент оперативного управления.

Показатели процесса

Количество звонков и встреч, число новых сделок в работе, скорость первого ответа на заявку, время до следующего касания. Они меняются день в день и работают как ранний сигнал: провал по активности в первой неделе почти всегда превращается в провал по выручке в конце месяца, и увидеть это можно до того, как что-то стало необратимым.

Показатели качества

Конверсия из этапа в этап, средний чек, доля сделок, потерянных без причины в карточке, доля повторных продаж, процент заполненных полей в CRM. Они объясняют, почему при одинаковой активности два менеджера дают разный результат. Обычно именно здесь находится узкое место: разница в конверсии на переходе к оплате даёт больше денег, чем прибавка двадцати звонков в день.

KPI руководителя и KPI менеджера

У менеджера показатели личные: его сделки, его конверсия, его чек. У руководителя показатели отдела и распределения внутри него: выполнение общего плана, разброс результата между сотрудниками, доля выручки, которую приносят два лучших человека, скорость выхода новичка на план, текучесть. Ставить руководителю ту же карточку, что менеджеру, только с большими цифрами, значит получить продающего руководителя и неуправляемый отдел.

С чего начинать?

С двух-трёх показателей, а не с матрицы на пятнадцать строк. Практическое наблюдение, ради которого стоит держать слои раздельно: показатели процесса нужны как ранний сигнал, но как только по ним начинают платить, их начинают накручивать. Звонки становятся тридцатисекундными, встречи ставятся в календарь и отменяются, карточки заводятся дублями. Рабочая схема простая: платить за результат и качество, а активность держать как приборную панель, которую руководитель смотрит ежедневно и по которой никого не премируют.